مدیریت

معيارهاي سنجش شايستگي كاركنان   360

 سيدرضا سيدجوادين

مقدمه

                محيط كاري اثربخش محيطي است كه در آن كاركنان نيروي محركه اصلي به شماره مي آيند. از اين رو امروزه توانمندسازي ظرفيتهاي بالقوه براي بهره برداري از سرچشمه توانائيهاي انساني اصلي مسلم در سازمانهاي توليد، توزيعي و خدماتي و سازمان ما  تلقي مي شود، تا اين نيروي بالقوه مهار و هدايت گردد. كاركنان توانمند به سازمان خود به نحو شايسته نفع مي رسانند، آنها زندگي و مشاغل خود را هدفمند مي پندارند، و اين تلقي آنها منجر به بهسازي مستمر در سيستمها و نظام كار سازمان  واداره خودشان مي گردد.

                تحقق استراتژي جهاني شدن مستلزم تلاش جهاد گونه و همه جانبه در تمامي ابعاد عملكرد سازمان است، به گونه اي كه در هر فعاليتي به استانداردهاي متداول جهان به توان دست يافت و آموزش و پرورش هر جامعه اي گام آغازين و مهمترين گام اين مسير را سامان مي دهد. لذا سنجش عملكرد فردي و سازماني اين نهاد انسان سازي در بستر شايسته سالاري بر اساس كارآيي عملكرد ضروري مي نمايد.

 تعريف موضوع

                ارزيابي عملكرد با فلسفه ايجاد زمينه مناسب شايسته گرايان و شايسته پروري انجام و علاوه بر مراحل ارتقاء انتقال، و خروج كاركنان، فرايند جذب، بكارگماري و انتصاب را بر اساس معيارها مورد بررسي قرار مي دهد. مطالعات اخير در حوزه منابع انساني بر پنج ويژگي شخصيت، استعداد، علاقه، هوش و مهارت به عنوان عوامل موفقيت نيروي انساني در پيشبرد اهداف سازماني و ايجاد رضايت شغلي، يادگيري سازماني، گرايش دانش و ضريب آفرينش و زايايي كاركنان مؤثر است1. بنابراين تعيين استانداردهايي براي سنجش ويژگي هاي مذكور در كاركنان در تمامي مراحل شغلي2 (شامل، فرايند انتخاب، پيشرفت شغلي و خروج) ضروري است. بنابراين بررسي و ارزيابي عملكرد ضرورت مي يابد.

                اطلاع دادن به افراد در مورد نحوه عملكرد آنها و كمك به بهبود كار آنان با تذكر به اين كه كاستي ها و كمبودها را همه افراد از كودكي تجربه نموده اند ملموس بوده اين نكته، با حضور فرد در مدارس از طريق كنترل تكاليف فرد توسط آموزگاران احساس مي شود. والدين با دريافت كارنامه تحصيلي فرزندان از كاركرد فرزندان خود و معلمان آنها آگاه مي شوند و با تنبيه و تشويق فرزندان پيشرفت آنها را هدايت مي نمايند

                به اين ترتيب معلمان، مربيان و آموزگاران به طور مستمر انبوهي اطلاعات از ارزيابي عملكرد فرد را تهيه نموده و هدايت هر جريان خود را با نوع اطلاع فراهم آمده عهده دار مي شوند. بنابراين فرايند تدارك اطاعاتي كه از عملكرد كاري افراد بر اساس معيارها و استانداردهايي تهيه شده باشد، ارزشيابي عملكرد گويند. به عبارت ديگر ارزشيابي عملكرد عبارت از: روش رسمي تشخيص خصوصيات كاركنان بر اساس بازخور مثبت يا منفي از نتايج عملكرد افراد در چگونگي انجام وظايف مي باشد.

                با توجه به اينكه روشهاي زيادي براي ارزيابي عملكرد تاكنون مطرح شده كه به آنها اشاره خواهد شد3، و برخي نيز تفصيل مي گردند، اما روش ارزشيابي بازخورد

 360 درجه با هدف دستيابي به بازخوردي چند جانبه نه تنها از سوي مافوق بلكه از سوي همكاران و مشتريان و نيروهاي تحت سرپرستي و ديگر عناصر انساني در چرخه عملكرد مي باشد. كه در مجموع بستر مناسبي را براي مديريت كيفيت جامع فراهم مي آورد.

 روشهاي ارزشيابي عملكرد مبتني بر استاندارد گرايي

                فنون متعددي براي ارزيابي شاغلان به منظور بهبود رفتار و تلاش كاركنان در جهت افزايش كارآيي مطرح است اما يافتن معيارهايي كه يك نظام ارزشيابي عملكرد صحيح و مؤثر را در اين فنون بيان نمايد، كمتر مشاهده مي شود.

                در هر حال به منظور ارزشيابي مؤثر، همه مديران و هم كاركنان بايد از شغل خود اطلاعات جامع داشته باشند، اطلاعات شغلي بايد بر اساس تجزيه و تحليل شغل فراهم شده و به عنوان مبنا سنجش لحاظ گردد. در اين مبنا بسياري از معيارهاي كمي و كيفي انضباط، نظم، اخلاق و شخصيت مورد نياز براي انجام كار مشخص مي گردد.

                اما بسياري از نتايج عملكردها ممكنست قابل شمارش و اندازه گيري نباشد. براي مثال ميزان بازدهي يك معلم و يا يك مربي را با تعداد دانش آموزان و كارآموزان بايد سنجيد، و يا نتيجه كار يك ناظر و معلم راهنما را با ميزان بازديدها و امضاء دفاتر مدارس بازديد شده مي توان سنجيد. آيا اطلاعات توليد شده در مشاغل معلمي مي تواند يك معيار باشد، آيا قضاوتهاي معلمين در ارزيابي هاي آنها و تأثير گونه اي كه بر سرنوشت دانش آموزان و كارآموزان دارند مي تواند يك معيار باشد. و منجر به اندازه گيري نحوه عملكرد گردد. در عين حال روشهاي زير به منظور ارزيابي عملكرد بر مبناي استانداردگرايي مطرح مي شود.

 1ـ روش مبتني بر مبناي هدف1

                اين روش يك فلسفه مديريتي است كه اولين با در سال 1954 توسط پيتر دراكر2 ارائه گرديد. فلسفه اي كه بر خود كنترلي و خود گرداني تاكيد دارد. مديريت بر مبناي هدف، قضاوت در باره عملكرد كاركنان، بر اساس موفقيت شان در رسيدن به اهدافي را كه از طريق مشاوره با سرپرستان تعيين كرده اند، دنبال مي كند. تلاشهاي بهبود عملكرد، تحت مديريت بر مبناي هدف بر اهدافي كه بوسيله كاركنان محقق مي شود. بجاي فعاليتهايي كه آنها انجام مي دهند يا رفتارهايي كه آنها در ارتباط با وظايفشان از خود نشان مي دهند، تأكيد مي كند3.

                در سال 1957 داگلاس مك گريگور، طرحهاي ارزشيابي سنتي را كه عموماً از شاخصهاي مربوط به ويژگيهاي شخصيتي براي كاركنان استفاده مي كردند، مورد انتقاد قرار داد. وي بر اساس نظريات مطرح شده توسط دراكر روش جديدي را براي ارزشيابي پيشنهاد نمود. در اين روش، زيردستان مسؤليت تعيين اهداف كوتاه مدت براي خود را بعهده گرفته و آنها را با مافوق خود مورد بررسي و بازنگري قرار مي دهد. البته مافوق قدرت لازم را براي رد كردن اهداف پيشنهادي زيردست در اختيار دارد، اما در يك محيط مطلوب و مناسب اين مورد بندرت پيش خواهد آمد. در مرحله بعد، عملكرد انجام شده در براي اهدف از پيش تعيين شده توسط خود زيردستان ارزشيابي خواهند شد. در اين روش جديدي كه خود ارزشيابي و خويشتن پروري را ترويج مي كند، تأكيد بر عملكرد نه شخصيت دارد، دخالت فعالانه زيردستان در فرايند ارزشيابي منجر به انجام تعهد در كاركنان گرديده و فضاي مناسبي را براي انگيزش كاركنان فراهم مي كند.

                در بكارگيري اين روش ميزان رشد و بلوغ كاري كاركنان بر اساس يك معيار ثابت و معيني ارزشيابي نمي گردد، بلكه مسؤليت و اهداف برحسب توانايي هاي افراد و موقعيت و وضعيت موجود، تعيين و عملكرد افراد نيز بر اساس استاندارد و شاخص برنامه اي سنجيده و ارزشيابي مي شود. البته بايد دانست كه مديريت بر مبناي هدف در هر شرايطي قابل اجرا نيست. براي مديران خود راي و مقتدري كه عادت به دستور دادن دارند، بسيار دشوار است كه بتواند به شيوه مديريت بر مبناي هدف بپردازند، از سوي ديگر مرئوس نيز ممكن است از موقعيتي كه به او داده شده است سوء استفاده كند و اهداف سهل الوصول و پيش پا افتاده اي را برگزيند.

فرايند ارزشيابي عملكرد تحت مديريت بر مبناي هدف

اين فوايد در 7 مرحله انجام مي شود:

مرحله اول ـ در اين مرحله اهداف عمومي سازمان و معيارهاي عملكرد سازماني تعيين مي شود.

مرحله دوم ـ در اين مرحله پس از تعيين و مشخص نمودن اهداف و معيارهاي عملكرد سازماني در مرحله اول اهداف ويژه بخش يا واحد و معيارهاي عملكرد آن تعيين مي شود.

مرحله سوم ـ اين گام شامل دو مرحله است. سرپرست اهداف و معيارهاي سازماني را براي زير دست خود تعيين مي كند و زير دست نيز اهداف و معيارهايي را براي شغل خويش پيشنهاد مي كند.

مرحله چهارم ـ در اين مرحله پس از بحث و گفتگو ما بين مافوق و زيردست در باره اهداف و معيارهاي ارزشيابي بين طرفين توافق حاصل مي شود.

مرحله پنجم ـ در اين مرحله فعاليتهاي انجام شده، توسط زيردست بازبيني و مرور

مي شود و نتايج بدست آمده با اهداف و معيارهاي از پيش تعيين شده مقايسه مي گردد. در اين مرحله با توجه به داده هاي جديدي كه فراهم مي شود، ممكن است بعضي از اهداف نامناسب، حذف يا اصلاح شوند.

مرحله ششم ـ در اين مرحله بازبيني نهايي صورت مي گيرد. بازبيني نهايي معمولاً شش ماهه يا يكساله مي باشد. در اين مرحله نتايج بدست آمده از عملكرد فرد با اهداف و معيارهاي از پيش تعيين شده مورد مقايسه قرار مي گيرد و مافوق و زيردست به اتفاق يكديگر دستاوردها و عملكرد انجام شده را با معيارهاي از پيش تعيين شده، مقايسه نموده و ميزان تحقق اهداف را مورد بررسي قرار مي دهند.

مرحله هفتم ـ در اين مرحله ارتباط بين اهداف فرد  و سازمان و ميزان تحقق اهداف در ارتباط با اهداف ويژه فرد و بخشي كه وي در آن قرار دارد مورد بررسي قرار مي گيرد و بصورت بازخورد به گام اول، بازخورد داده مي شود و اين حلقه دوباره ادامه پيدا

مي كند. دور كامل مديريت مبتني بر اهداف بصورت ترسيمي در نمودار شماره 1 نشان داده شده است.

2ـ روش مقياس مبتني بر رتبه بندي رفتاري

                اين روش ارزشيابان را ملزم مي سازد تا كاركنان را بر اساس يك پيوستار تعريف شده از رفتارهاي مثبت تا منفي رتبه بندي نمايد. و مستلزم بسط بر اساس رويدادهاي حساس جهت تشخيص نقاط مورد نظر است از ارزشيابان انتظار مي رود كه بجاي قضاوت در باره شايستگي و يا فعاليت كاركنان، رفتار واقعي آنها را به صورت يك پيوستار تنظيم نمايد بنابراين ارزشياب كننده نقاطي را مشخص نمايند كه با رفتارهاي كاري خاص فرد ارزشيابي شوند تطابق دارد.

نمودار شماره (1) ـ دور مديريت مبتني بر هدفها

براي مثال براي ارزشيابي عملكرد يك مشاوره دانش آموزي مدرسه ممكنست معيار ارزشيابي اين چنين باشد. آيا در برخورد با دانش آموزاني كه از مقررات تابعيت نمي كنند، قاطع است؟ در اين روش به جاي آنكه از ارزشيابي كنندگان خواسته شود كه ارزشيابي را بر معيارهاي ضعيف تا عالي انجام دهند، اهرمهاي رفتاري بصورت پيوستار تنظيم مي شود. نمودار شماره 2 نمونه اي از اين روش را براي شغل مشاوره

دانش آموزي نشان مي دهد. فرايند تبيين اين روش عبارت است از:

الف) از تعدادي از كارشناسها و متخصصين تقاضا مي شود تا ضمن تعريف ويژگيهاي مؤثر و غيرمؤثر مرتبط با عملكرد شغلي، آنها را فهرست نمايند. ممكن است در اين فهرست دهها نمونه از عملكرد درجات متفاوت از بهترين تا بدترين بر اساس شاخصهاي مهارتي، تخصصي، توانايي و تضادها درجه بندي مي شوند.

ب) سپس اين فهرست در اختيار گروهي ديگر از متخصصان قرار مي‏‏گيرد تا آن را يك بار ديگر بر مبناي مذكور در بند الف بصورت مجدد درجه‏بندي نمايند. به اين صورت كار گروه اول كنترل شده وموارد تاييد شده توسط دو گروه مبناي عملكرد قرار مي‏گيرد.

ج) در اين مرحله نمونه هاي عملكردي تاييد شده از بالاترين تا كمترين امتياز در مقياس درجه بندي مي شوند. اين فرايند براي همه مشاغل سازمان قابل تنظيم است. گرچه اين روش هزينه زا و زمان بر است. اما با مطالعه عميق جهت تنظيم عملكرد و اخذ بازخورد همراه است.

نمودار شماره 2ـ مقياس رفتاري شغل مشاوره 1

3ـ روش مقياس مشاهده رفتار

                اين روش با روش مقياس مبتني بر رتبه بندي رفتاري، مشابه بوده و مبناي آنها يكسان است. اما تفاوت آنها در زمينه تبيين چارچوبهاي مقياس سنجش و نوع امتياز دهي است كه ناشي از تحليل آماري براي انتخاب ابعاد مختلف عملكرد است. تحليل آماري براي تعيين آن دسته از رويدادهاي مهم به كار گرفته مي شوند كه به روشني قابل ارزشيابي مي باشند و عملكرد اثربخش را از غير اثربخش مي توان تفكيك كرد، در حالي كه در روش ارزشيابي مبتني بر مقياس رفتاري. تنها متخصصان رفتاري از عهده چنين كاري بر مي آيند1.

                از مزاياي اين روش، اين است كه مانند روش مقياس رفتاري از تجزيه و تحليل شغل استفاده مي كند و بعد رفتاري بايد به وضوح مشخص باشد. ضمن اينكه از مشاركت كاركنان در تنظيم طرح و اجراي آن بهره مندي حاصل مي گردد و اين امر به كاهش مقاومت در اثربخشي اجراي طرح كمك مي كند. همچنين كاركنان مانند روش مقياس رفتاري بازخورد لازم را دريافت مي دارند. ضمن آنكه بكارگيري اين روش نيازمند رشد و بلوغ در كاركنان سازمان است. اين روش نيز پرهزينه و زمان بر

مي باشد، ضمن اينكه براي هر يك از مشاغل بايد ابعاد لازم را تدوين نمود2.

4ـ روش استانداردهاي كار

اين روش شبيه روش مديريت بر مبناي هدف مي باشد، با اين تفاوت كه مقياس ها عمدتاً عملكردي بوده و جهت غير مديران بكار گرفته مي شود و استانداردهاي عملكردي بر مبناي تجربه هاي گذشته و متاثر از شغل و بر اساس زمان سنجي و نمونه گيري از كار مشخص مي شود. جهت انجام زمان سنجي اطلاعاتي در باره چگونگي انجام كار مبني بر اينكه يك متصدي فعاليتهاي وظيفه اي خود را در چه شرايطي و در چه زماني بانجام مي رساند، تدارك مي شود. در اين روش ابتدا بايد به ويژگيهاي تكراري در انجام شغل توجه داشت و سپس به ويژگيهاي منحصر به فرد پرداخت. البته براي مشاغلي كه نسبتاً پيچيده و كمتر فعاليتهاي آن تكراري باشند، استفاده از اين روش بصورت نمونه گيري مناسبتر است. با استفاده از اين روش مي توان مشخص كرد كه كارمندان چگونه زمان خود را جهت انجام فعاليتهاي مختلف تقسيم مي كند. از معايب اين روش زمان بر بودن و پرهزينه بودن، پر زحمت بودن تنظيم و تدوين اطلاعات آن مي باشد.

 5ـ روش شاخص مستقيم

                اين روش با روشهاي مديريت بر مبناي هدف، به استاندارد در آوردن كار و مشاهده رفتار در سنجش عملكرد متفاوت است. دو روش معيار استاندارد كاركرد و مشاهده متكي به ارزشيابي هاي مافوق از زير دست مي باشد و تا حدودي ذهنيت بر آنها حاكم است. اما در روش شاخص مستقيم، عملكرد كاركنان بر پايه معيارهاي عيني و غيرشخصي مانند بهره وري، غيبت، جابجايي ها، ضايعات، زمان كار و ... سنجش مي شود. براي مثال، عملكرد يك مدير بر مبناي ماموريتها، انتقالها، استعفاها و غيبتهاي كاركنانش ارزشيابي مي گردد. در مورد كاركنان مي توان به ميزان بهره وري، كارآيي، كميت و كيفيت كار آنها اشاره مي نمود1.

 6ـ روش تجزيه عمليات

                در روش تجزيه عمليات كه مبتكر آن داگلاس مك گريگور است، ابتدا شرح مبسوطي از وظايف كارمند تهيه مي شود. در شرح وظايف، كارمند با كمك سرپرست و رييس مستقيم خود حدود وظايف و يا مسؤليتهايي را كه عملاً عهده دار است، تعيين مي كند. سپس هدفهاي عملياتي را كه بايد در 6 ماهه آينده انجام شود، مشخص مي گردد. سپس برنامه تفصيلي عمليات با توافق سرپرست بوسيله كارمند تهيه و پس از موافقت به اجراء گذارده مي شود در خاتمه دوره، كارمند شخصاً عمليات انجام يافته را با هدفهاي برنامه مقايسه و ارزشيابي مي كند. نتيجه ارزشيابي در جلسه اي با حضور سرپرست مورد بررسي و اظهار نظر قرار مي گيرد. طي مصاحبه، كيفيت عمليات انجام شده توسط كارمند و نقاط ضعف و قوت كار او مطرح مي شود و آنگاه هدفهاي عملياتي براي يك دوره ديگر تعيين مي شود. در اين روش ارزشيابي، بعلت ارتباط بين كاركنان و مديران فضاي مناسبي جهت انجام وظيفه ايجاد مي شود2. اين روش با مديريت بر مبناي هدف مشابهت داشته و همانند آن بايد در اجراي اين روش به بلوغ كاركنان توجه داشته تا آنها قادر به خود ارزشيابي باشند.

 7ـ روش بازخورد 360 درجه اي1

                در سيستمهاي سنتي ارزشيابي عملكرد، معمولترين روش ارزشيابي«رويه پايين»2 است كه در اين روش سرپرستان، كار زيردستان خود را از جوانب مختلف درجه بندي مي كنند. گرچه اين قديمي ترين روش محسوب مي گردد، استفاده از منابع متعدد براي ارزيابي، چندان مطلب جديدي نيست3. سالهاست كه دانشمندان و محققان روشهاي گوناگوني را براي اجراي ارزيابي عملكرد بكار مي گيرند. آنها از روشهاي «رو به بالا»4 ، «موازي»5 توسط همكاران و حتي از «خود ارزشيابي»6 سود مي جستند7. اولين بار در سال 1967 ، شخصي بنام لاولر، عنوان نمود كه ارزيابي بر مبناي اطلاعات بدست آمده از يك منبع، تمامي اطلاعات كافي را براي ارزشيابي عملكرد يك فرد فراهم نمي سازد و مشكلات عملكرد تنها در سايه استفاده از اطلاعات چند گانه مقدور خواهد بود.8 تقريباً 10 درصد از سازمانهاي آمريكايي از اواسط دهه 1980 از روش بازخورد 360 درجه اي استفاده مي كرده اند.9

                در ابتدا از اين روش، اطلاعاتي كه براي ارزشيابي تواناييها و مهارتهاي يك مدير مورد نياز بوده را از چندين منبع يعني خودش، سرپرستان، همكاران، مشتريان مستقيم و مشتريان غير مستقيم وي جمع آوري مي نمودند تا عملكرد وي را در يك كار خاص ارزيابي كنند. بخصوص دانش، مهارت، شيوه رهبري، تخصص عملياتي، تفكر استراتژيك، تحليل مسائل سازماني، بهسازي كاركنان هدايت افراد توسط مديران مد نظر بوده است.10

                تقريباً از 15 سال قبل، سيستم بازخورد 360 درجه اي در سازمانها رواج يافت و با آشكار شدن مزاياي آن، رواج اين روش بيش از پيش گرديده زيرا كه اثرات آن علاوه بر عملكرد كاركنان در رفتار آنان نيز قابل استنباط است.

                سازمانها بسرعت در حال بكارگيري سيستم باز خورد 360 درجه اي هستند. در سال 1995 در يك بررسي مشخص گرديد كه 20 شركت بزرگ دنيا بطور مستمر از ارزيابي به شيوه بازخورد 360 درجه اي استفاده مي كنند. همين بررسي، روشن ساخت كه نيمي از اين شركتها روش بازخورد 360 درجه اي را در تمام سطوح شركت خود بكار مي برند. همچنين مشخص گرديد كه از اين اطلاعات در 93% از شركتها بمنظور پيشرفت شغلي و تعليم كاركنان و 28% از آنها، براي ارزيابي كاركنان استفاده مي شود. اينگونه ارزيابي ها در اكثر اين شركتها (56%) بطور سالانه صورت مي گيرد و براي انجام آن از فرمهاي چاپي استفاده مي شود. از اين فرمها، در افزون بر نيمي از اين شركتها (55%) بمنظور امتياز دهي در ضمن ارزيابي و در 59% نيز براي خود ارزيابي افراد و كاركنان استفاده مي شود. درتعداد بسيار كمي (3%) از اين شركتها و وسائل طبقه بندي ديگر نيز در ارزيابي ها استفاده مي شود. در پرسشنامه ها بطور متوسط حدود 45 سؤال مطرح شده است. افزون بر 75% از اين شركتها بمنظور بررسي گزارشها بازخورد و فرايند اطلاعات، از خدمات مؤسسات بيروني استفاده مي كنند.1

                اگر چه ريشه اين روش در ارزشيابي عملكرد نهفته است، اما عمدتاً بعنوان ابزاري توسعه اي از آن استفاده شده است زيرا كه مديران و كاركنان با آگاهي از نظرات يكديگر مهارتهاي رفتاري و عملكردي خود را بهبود مي بخشند. به همين دليل سازمانها از اين روش براي مقاصدي همچون ارزيابي عملكرد، برنامه ريزي ارتقاء كاركنان، برنامه ريزي منابع انساني و تحول سازماني بهره مند گرديده اند.2

چرا به باز خورد 360 درجهاي نيازمنديم؟

ايجاد سه تغيير اساسي مورد بحث در سازمانهاي فعلي يعني:

•              گذر از دوران «مديريت» و رسيدن به دوران «رهبريت»؛

•              گذر از دوران «وابستگي افراد به سازمان براي برنامه ريزي شغلي» و رسيدن به «برنامه ريزي شخصي براي پيشرفت شغلي»

•              و نيز گذر از دوران «ساختارهاي هرمي شكل سنتي» و رسيدن به دوران «محوريت تغيير فرهنگ سازمان»،

نيازمند اين نكته است كه سازمانها اطلاعات مورد نياز و صحيح را در خصوص پيشرفت و توسعه شغلي، به كاركنان خود ارائه دهند. اين مسئله مي تواند از طريق بازخورد 360 درجه اي صورت گيرد.

فرايند ارزيابي بازخورد 360 درجه اي

                اين روش معمولاً مي بايستي به واسطه مجموعه اي از مراحل خطي زير بكار گرفته شود:

1.             نيازها و اهداف ارزيابي: اين مرحله شامل تعيين اهداف مشخص براي ارزيابي و بازخورد 360 درجه اي است. در اين مرحله، «اعتبار» مستقيماً به «هدف» مربوط مي شود و هيچ ابزاري نمي تواند اعتبار بخشيدن به تمامي كاربردهاي اين فن‌آوري را تحقق بخشد.

2.             ارائه مدلي براي شايستگي و لياقت: در صورت تمركز ارزيابي بر شايستگي و لياقت، بهترين روش بازخورد از مدلي است كه با استفاده از آن بتوانيم چگونگي ارتباط عناصر لياقت و شايستگي را نشان داده چارچوبي قابل قبول از معيارهاي هدفمند «موفقيت» را ارائه دهيم.

3.             انتخاب اقلامي تحت عنوان «رديفهاي ارزيابي» از طريق مقايسه منابع آماري و تمركز بر آنها: از آنجا كه ارزيابي 360 درجه اي شامل گردآوري آمار از چند نفر در باره يك نفر است، در نظر گرفتن منابع آماري و تعيين اين نكته كه آيا آمارهاي جداگانه از اشخاص مختلف را مي توان به نحو يكساني مد نظر قرار داده اما ارزشهاي متفاوتي به آنها بدهيم، از اهميت ويژه اي برخوردار است. گاهي سازمانها در نظر دارند بر مبناي ميانگين آمار بدست آمده از بازخورد 360 درجه اي، مطالعاتي را در خصوص كادر رهبري خود انجام دهند. در اين روش از آمار كمتر استفاده مي شود مگر اينكه نياز شديدي به تهيه ميانگين هاي آماري باشد. اين روش مي تواند فرايند بازخورد را بسيار پيچيده كند.

4.             تهيه پرسشنامه اي براي ارزيابي: بعد از تعيين مواردي كه بعنوان ابزار در ارزيابي 360 درجه اي مورد استفاده قرار مي گيرند، پرسشنامه اي تنظيم

مي شود. دستوراتي كه در ارتباط با اين پرسشنامه به افراد داده مي شود بايد بر اهميت ارزيابي تاكيد ورزد و آنها را مطمئن سازد كه جوابهايشان محرمانه تلقي

مي شود بعضي مسائل ديگر كه مي بايستي مد نظر قرار گيرد عبارتند از: انتخاب مقياس و سيستم امتيازبندي، و چارچوب جوابگويي به سؤالات مطرح شده در پرسشنامه مي باشد.

5.             بكارگيري پرسشنامه: ساده ترين روش جمع آوري اطلاعات از طريق بازخورد 360 درجه اي، بخش پرسشنامه بين افراد بمنظور ارزيابي افراد در جلسات است. پرسشنامه هاي خود ارزيابي را نيز مي توان در اين جلسات پخش كرد. در مجموع، هر نوع روش جمع آوري آمار مورد نظر را مي توانيد بكار گيرند، مهم اين است كه به شركت كنندگان خاطر نشان سازيد، سعي نكنند بين جوابهاي منابع بازخورد تبعيض قائل شوند، و به آنها اطمينان بدهيد كه جوابهايشان محرمانه تلقي خواهد شد و مجموع نظر آنها به دريافت كننده بازخورد 360 درجه اي ارجاع مي شود از آنجا كه بازخورد 360 درجه اي از ديدگاه بعضي ها تهديد كننده بنظر مي رسد، استفاده كننده از كارشناسان خارج از مجموعه سازمان براي بررسي جمع بندي پرسشنامه ها مي تواند كمك مؤثري باشد.

6.             پردازش داده ها و تهيه گزارشهاي لازم بر مبناي نتايج بازخورد: در اين مرحله مسائلي مانند سرعت، دقت، محرمانه بودن و ايمني اهميت دارد. استفاده از فرمهايي كه مي توان براي تصحيح و امتياز دهي آنها استفاده كرد، مي تواند خطاهاي انساني را كاهش دهد. در نتيجه فرمهاي گزارشهاي بازخورد با دقت انتخاب مي شوند، چرا كه هدف نشان دادن شناخت و پيشرفت است نه پيچيدگي آماري.

7.             ارائه گزارش بازخورد «آبشاري»1: گزارشهاي تهيه شده در سيستم مداخله بازخورد 360 درجه اي، معمولاً در يك سري جلسات ارائه شده و سعي نمي شود كه هر جلسه به يك سطح سازماني از رهبري تخصيص داده شود. در طراحي اين جلسات تاكيد اصلي بر 3 مسئله است: محرمانه بودن، مطمئن شدن از فهم نتايج آماري توسط طرف مقابل و تسهيل در اجراي يك برنامه عملياتي همسو با پيشرفتهاي افراد. جلسات بايد از بالاترين سطح سازماني شروع شده و لايه به لايه به سطوح پايين تر برسد، بطوريكه هر مدير، رهبري فرايند را قبل از «رهبر» تجربه كند.

8.             ارائه گزارش اجراي بازخورد در روندهاي گروهي: بعد از بررسي تمامي گزارشها بازخورد در تمامي سطوح سازماني توسط رهبران خاص، شايسته است كه روند كلي آماري بدست آمده، با همكاري مسؤلان اداره منابع انساني مورد بررسي قرار گيرد. اين نوع يافته ها مي تواند رهبران ارشد سازمان را آماده سازد تا به توسعه كادر رهبري سازماني بعنوان هدفي استراتژيك بنگرند.

9.             ارزيابي مداخله: طراحي ارزيابي سيستم مداخله بازخورد 360 درجه اي،

مي بايستي توسط گروهي اجرايي تاييد شود. اين امر ممكن است كه منجر به ارزيابي مجدد يك سال پس از اجراي اين روش و تهيه رديفهايي در مورد ارزيابي گرايشهاي كاركنان شود كه در نهايت زمينه ساز پيشرفت در رهبري است.

مزاياي اصلي استفاده از بازخورد 360 درجه اي

                تهيه و ارائه اطلاعات به مديران ارشد سازمانها در خصوص ديگر افراد نسبت به آنها در محيط شغلي از طريق روش بازخورد و ارزيابي 360 درجه اي مي تواند مزاياي بسياري براي افراد و سازمانها داشته باشد، مهمترين اين مزايا عبارتند از:

1.             اين نوع ارزيابي، نظامند و ساختاري است، از اين رو تكرار و تاييد مي شود.

2.             اهداف زيركانه اين فرايند، هم جهت با برنامه هاي بهينه سازي خود مديريتي افراد است.

3.             قبل از ارائه برنامه هاي عملياتي افراد نتايج داده هاي بدست آمده بطور كامل و دقيق بررسي مي شود. لذا مي توان زمينه تعهدي حقيقي براي پيگيري برنامه ها تا مراحل نهايي فراهم سازد.

4.             سيستم بازخورد و ارزيابي 360 درجه اي مي تواند بطور بسيار دقيقي با توسعه كلي سازمان يك راستا قرار گيرد «محتوي پرسشنامه ها مي تواند پيامي روشن به افراد دهد: اين پرسشنامه بيانگر نياز شماست و به ما كمك كه بينش سازماني خود را تشخيص دهيم»

5.             سيستم بازخورد و ارزيابي 360 درجه اي مي تواند مبناي سيستمي قرار گيرد كه بتوان از طريق آن نتايج برنامه هاي اجراي توسعه وپيشرفت و همچنين

برنامه هاي رهبري سازماني و تلاشهاي انجام شده براي پيشرفت مؤثر باشند، حتماً مي بايستي پيشرفت و توسعه در گروه رهبران سازماني را نشان دهند.

6.             اين مزايا بدليل تاكيد اين فرايند بر اطلاعات صحيح بمنظور تهيه برنامه هاي عملياتي بيشتر نتيجه و مشتق از ماهيت مورد بحث به شمار مي آيند.1

بازخورد 360 درجه اي بعنوان سيستمي مداخله گر1

                عمده توانايي كاربرد بازخورد 360 درجه اي در سازمانها، كاربرد آن بعنوان سيستم مداخله گر فراگير است. روشي كه تمامي كاركنان و مديران و در پاره اي موارد حتي كاركنان زيردست نيز مي بايستي در آن شركت كنند. در ادامه استراتژيها و

شيوه هايي كه غالباً در اين روش بكار مي رود به اختصار بيان مي شود. اهداف اين روش معمولاً با شناخت هدف جديد سازمان براي آينده ارتباط دارند. همين چشم انداز تغييرات مورد بحث در ابتدا را طلب مي كند.

نتيجه گيري

                براي كمك به مديران سازمان به منظور ارائه خدمات مناسبتر و سنجش عملكرد كاركنان از روشهاي معياري هفت گانه اي در اين مقاله ياد شده است كه هر كدام سنجش عملكرد را از ابعادي مطرح مي سازند. روش بازخورد   360 درجه در واقع يك روش ارزشيابي فرد در يك دايره كامل مي باشد، كه تعداد ارزيابها بر اساس معيارها ارائه شده به انها از 3 و 4 الي 25 نفر مي تواند باشد، كه منابع اطلاعاتي و ارزيابي كننده آن

مي تواند در آموزش پرورش، دانش آموزان، اولياء دانش آموزان، همكاران، خدمات دهنده مدرسه، مافوق باشند در فرايند بازخورد 360 درجه اي در ابتدا ايجاد معيارهاي ارزيابي، سپس انتخاب تيم ارزيابي، آنگاه هدايت ارزشيابي، تنظيم خلاصه گزارش، تحليل نتايج، بهبود رفتار و تنظيم برنامه هاي توسعه اي دنبال مي شود. محورهاي مورد سنجش در اين روش، دانش مرتبط با شغل، مهارتها، تواناييهاي انجام كار و رفتارهاي افرادي مي باشد، بايد توجه داشت كه ويژگيهاي شخصيتي افراد مورد سنجش قرار نگيرد. بهترين زمان ارزشيابي بر مبناي اين روش فواصل زماني 6 ماهه بوده و پر كردن فرمهاي ارزشيابي و پرسشنامه بصورت بي نام ارزيابي دقيقتري را ارائه مي دهد.