مدیریت

مقدمه :

ما در دوران تغییرات سریع علم وتکنولوژی که در ساعت وثانیه به روز می شوند زندگی می کنیم . واقتصاد دانش مدار نیز با گسترش روز افزون اطلاعات وارتباطات همگام شده که این تغییرات دانش مدار چالشهایی را برای انواع سازمانها دولتی وخصوصی به همراه خواهد داشت .

بیشتر سازمانهای بزرگ بخش خصوصی برای بدست اوردن مزیت های رقابتی در جهت ماموریت های سازمانی در مقابل تغییرات روز، به صورت فعال به دنبال استفاده از فنون و فلسفه های مدیریتی نوین دست به اقدام هایی در جهت بدست اوردن علم روز زده اند ودولت وسازمانهای دولتی  معمولا دنباله رو این تغییرات می باشند . اکنون بعد از برنامه هایی چون مدیریت کیفیت ، مهندسی مجدد فرایند و......نوبت مدیریت دانش رسیده است .

چند دهه تجربه نشان مى دهد، مديريت دانش تنها يك مد زودگذر مديريتى نبوده و زمان آن فرارسيده است كه استقرار يابد. بنابراين، اكنون مناسب ترين فرصت تكميل مديريت دانش در بخش هاى دولتى است. (مهم ترین عارضه ومشکل اکثر سازمانها و مخصوصا سازمان ما نیز درهمین مدیریت دانش می باشد ما در درون سازمان خود دانش ها ودانشگران بسیار خوبی داریم ولی متاسفانه به دلیل عدم توجهات آگاهانه یا غیر آگاهانه به نحو بهینه از آنها استفاده نمی شود .)

مديريت دانش براى مدت هاى طولانى در كانون وظايف دولت ها و جزو جدانشدنى راهبردها، برنامه ريزى، مشاوره و اجرا بوده است. شواهد موجود نشان مى دهد كه بخش دولتى در ادامه اين تجربه از قافله عقب افتاده است. دولت ها اكنون به اهميت مديريت دانش در سياستگذارى و خدمات رسانى به مردم واقف شده و در برخى از بخش هاى دولتى مديريت دانش در دستور كار دولت قرار گرفته است. البته اين مسأله برخلاف ظاهر آن، چندان هم آسان نيست. . واین موضوع را باید توجه داشت که اگر در سالهای قبل ابزار وتکنولوژی عامل مهمی در رقابت به  حساب می امد ولی امروزه منابع اطلاعاتی و از همه مهم تر نیروهایی که توان تبدیل اطلاعات به ارزش افزوده رابرای سازمان داشته باشند مهم ترین عامل می باشد . دانشگرانی که اولین بار توسط پیتر دراکر در سال 1959 مطرح گردید واکنون استراتژی های سازمانها را دگرگون نموده است وهمه سازمانها را بر آن داشته که برای بقا و رقابت در بدست اوردن آن از هیچ کوششی دریغ نورزند. دانشگران از دید دراکر افرای هستند که با پردازش اطلاعات موجود برای ایجاد اطلاعات جدید ارزش افزوده ای را برای سازمان پدید می اورند که می توان به کمک آن به تعریف و حل مسائل پرداخت . ( دانشگرانی که اگر در سازمان ما نیاز به بررسی دارد برای اینکه یک کم دید خود را باز کنیم و ببینیم نه تنها را ه را برای اینگونه افراد هموار نکردیم بلکه در بعضی از زمانها ومکانها و با استفاده از روشهای نامطوب سلسه مراتب مدیریتی غیر منظقی قوی  در بعضی از ادارات خود باعث رو به انحلال آنها وتبدیل به افرای غیر موثر نه کارا شدیم .)

لذا در اینجا به بررسی مدیریت دانش و دانشگران سازمان پراخته  و در ادامه امیدواریم بتوانیم راهکارهایی را جهت اثربخشی ، کارایی و بهره وری فرایند کاری دانشگران سازمان خود ( سازمان مالیاتی )درجهت بهبود مدیریت ارائه نمائیم .

تعریف مدیریت دانش

برای تعريف مديريت دانش بايد چندين واژه تعريف شود. ابتدا از داده‌ها صحبت می‌كنيم. داده‌ها منبع حياتی به شمار می‌روند كه با بهره‌برداری صحيح از آنها می‌توان داده‌ها را به اطلاعات بامعنی تبديل نمود.

بدين ترتيب اطلاعات می‌توانند به دانش و در نتيجه حكمت تبديل شوند.

به عبارتی می‌ توان از واژگان فوق نتيجه گرفت كه :

- مجموعه‌ای از داده‌ها، اطلاعات را تشكيل نمی‌دهد. (داده های زیادی در سازمان در بخش مالیاتی وجود دارد و ما هر گونه داده ای هم که بخواهیم با این روش مکانیزه شدن می توانیم بدست اوریم .)

- مجموعه ای از اطلاعات ، دانش تشکیل نمی دهند.

- مجموعه‌ای از دانش، حكمت را تشكيل نمی‌دهد.

- مجموعه‌ای از حمكت، حقيقت را شكل نمی‌دهد.

در واقع، اطلاعات، دانش و حكمت، بيش از مجموعه‌های فوق هستند و به نوعی كل‌ آنها از هم اجزايی اجزا تشكيل می‌شوند، نه جمع جبری اجزا.

ابتدا از داده‌ها آغاز می‌كنيم، داده‌ها نقاط بی معنی در فضا و زمان هستند كه هيچگونه اشاره‌ای به فضا و زمان ندارند. داده‌ها شبيه رويداد حرف يا كلمه‌ای خارج از زمينه می‌باشند. در اينجا به "خارج از زمينه" اشاره نموديم. خارج از زمينه بدين معنا است كه داده‌ها هيچگونه رابطه‌ای با هيچ چيزی ندارند.

مجموعه‌ای از داده‌ها، اطلاعات را نمی‌سازد. زيرا در اين مجموعه داده‌ها با يكديگر هيچگونه رابطه‌ای با هم ندارند. برای اينكه بتوان از مجموعه‌ داده‌ها، اطلاعات را نتيجه گرفت بايد رابطه بين داده‌های مختلف رادرك كرد. در واقع  اطلاعات از درك ارتباط بين قطعات مختلف داده‌ها حاصل می‌شود. در حاليكه اطلاعات برگرفته از درك ارتباط بين داده‌های مختلف است اما نمی‌تواند داده‌ها را توصيف كند تا نحوه تغيير داده‌ها را با مرور زمان تشخيص دهد. اطلاعات ماهيت ايستا و خطی دارد.

در اينجا از واژه ديگری به نام رابطه صحبت كرديم.  الگو فراتر از رابطه است. الگو رابطه روابط است. اگر در برگيرنده سازگاری و جامعيت روابط می‌باشد و بر قابليت تكرار و پيش‌بينی اشاره دارد. اينك، الگو می‌تواند به طور بالقوه دانش را نشان دهد. دانش زمانی شكل می‌گيرد كه فرد بتواند الگوها و معنای شان را درك نمايد. الگو به زمينه اطلاعات وابسته نيست. بلكه خود زمينه‌سازی می‌كند (self-contextualize) الگويی كه نمايانگر دانش است، سطح بالايی از اطمينان و پيش بينی را فراهم می‌آورد و به ندرت ماهيت ايستايی دارد.

حكمت زمانی شكل می‌گيرد كه فرد با اصولی كه الگوها را می‌سازند، آشنا باشد. اين اصول سراسری و كاملا مستقل از زمينه هستند.

پس به طور خلاصه می‌توان گفت:

- اطلاعات به توصيف، تعريف يا ديدگاه (چه، چه كسی، چه هنگام، كجا) وابسته است.
- دانش در برگيرنده استراتژی، عمل، متد يا شيوه (چگونگی) است.
- حكمت، بينش، اصول ، اخلاق (چرايی) را شامل می‌شود.

توجه نماييد كه داده‌ها - اطلاعات- دانش- حكمت، زنجيره‌ای را تشكيل می‌دهند . گرچه داده‌ها موجوديت گسسته هستند اما روند اطلاعات به دانش و حكمت به طور گسسته روی نمی‌دهند.

ما می‌توانيم با متصل نمودن اطلاعات جديد به الگوهايی كه قبلا درك نموديم. الگوها را توسعه دهيم.  اينك بايد مديريت دانش را تعريف نماييم. مديريت دانش مجموعه فرايندهايی است كه خلق، نشر و كاربری دانش راكنترل می‌كنند.

ودر تعریف دیگری می توان مدیریت دانش را «توانايى يك سازمان براى استفاده از دانش جمعى خود از طريق فرآيند خلق، به اشتراك گذارى و استخراج دانش با استفاده از فناورى براى دستيابى به اهداف سازمان»دانست.

انواع دانش

دانش در سازمان ها اغلب به دو نوع تقسيم مى شود: دانش عيان و دانش نهان. دانش عيان دانشى است كه قابل ثبت و دريافت در اسناد و پايگاه هاست. دانش عيان رسمى و نظام مند است كه به آسانى قابل انتقال و به اشتراك گذارى است. اين نوع از دانش شامل پروانه هاى ثبت اختراع، راهنماهاى آموزشى، رويه هاى مكتوب، تجربيات موفق و يافته هاى پژوهشى است كه با درجه بالايى از صحت همراه است. دانش عيان را مى توان در قالب هاى ساختاريافته و ساختارنيافته دسته بندى كرد. دانش ساختاريافته داده يا اطلاعاتى است كه براى بازيابى در آينده به روش مشخصى سازماندهى شده است و عبارتند از: مدارك، پايگاه هاى داده و نظير آن. در مقابل، نامه هاى الكترونيكى، تصاوير، دوره هاى آموزشى و مواد سمعى و بصرى نمونه هايى از دانش ساختارنيافته هستند، زيرا اطلاعاتى كه آنها ارائه كنند براى بازيابى دسته بندى نشده اند. دانش نهان دانشى است كه افراد در ذهن خود دارند و مقدارى انتزاعى تر از دانش عيان است. اين نوع دانش بيشتر برداشت هاى ناگفته از پديده هاست، دانشى كه به راحتى نمى توان ثبت كرد. دانش نهان از آنجايى كه براى ديگران ناشناخته است، دسترسى به آن مشكل است. در واقع، بيشتر افراد از دانشى كه آنها دارند و يا از ارزشى كه آن دانش براى ديگران مى تواند داشته باشد، آگاه نيستند. دانش نهان از ارزش بسيار بالايى برخوردار است زيرا زمينه اى براى افراد، مكان ها، ايده ها و تجربيات فراهم مى آورد. در حالت كلى به تماس و اعتماد شخصى بيشترى نياز است تا اين نوع دانش به صورت كارآمد به اشتراك گذاشته شود. دانش نهان به شدت شخصى است، شكل دهى آن بسيار مشكل است، بنابراين، انتقال آن به ديگران سخت است. همان گونه كه مايكل پولينى بيان كرده است «ما بيشتر از آنچه مى توانيم بگوييم، مى توانيم بدانيم».

منافع مديريت دانش

منافع زيادى وجود دارد كه بايد از مديريت دانش حاصل شود. براى نمونه فانديشن نالج ۴۴ مورد از منافع مديريت دانش را فهرست مى كند. در اينجا به برخى از منافع مهم مديريت دانش اشاره مى كنيم. در يك مجموعه سازمانى منافع در دو سطح حاصل مى شود؛ فردى و سازمانى. در سطح فردى مديريت دانش به كاركنان اين امكان را مى دهد تا مهارت ها و تجربيات خود را از طريق همكارى با ديگران و سهيم شدن در دانش آنها و يادگيرى از يكديگر ارتقا دهند و به رشد حرفه اى دست يابند. در سطح سازمانى مديريت دانش منافع زیر را براى سازمان فراهم مى آورد:

• ارتقاى عملكرد سازمان از طريق افزايش كارايى، بهره ورى، كيفيت و نوآورى.

سازمان هايى كه دانش خود را مديريت مى كنند، سطح بالايى از بهره ورى را به دست مى آورند. سازمان ها با داشتن دسترسى بيشتر به دانش كاركنان خود، تصميم هاى بهترى اتخاذ مى كنند، فرآيندهاى خود را شكل مى دهند، تكرار كارها را كم مى كنند، نوآورى را افزايش مى دهند و به يكپارچگى و همكارى بالايى دست مى يابند. به عبارت ديگر، در بخش دولتى اعمال مديريت دانش مى تواند هزينه انجام كارها را كاهش دهد و خدمات به ارباب رجوع را اعتلا بخشد.

• از آنجايى كه با دانش افراد به منزله يك نوع دارايى همانند دارايى هاى سنتى برخورد مى شود، بنابراين ارزش مالى سازمان افزايش مى يابد. ( دانشی که در ادارات ما به آن چندان اهمیتی قائل نیستند وهرچه بی دانش تر ولی .... باشی از نظر آنها با اهمیت تر و کارکن تر هستید.)
• از آنجايى كه انتقال دانش به صورت روزافزون به عنوان منبع ارزش افزايى شناخته مى شود، سازمان ها مديريت دانش را به عنوان زمينه ساز استراتژيك (راهبرد) مزيت هاى رقابتى به شمار مى آورند.
  براساس يك تحقيق، چالش هاى مربوط به امور اجرايى يك سازمان از نبود فرهنگ «به اشتراك گذارى» و درك كاركنان از مديريت دانش و منافع آن ناشى مى شود. سازمان ها مى توانند اين چالش ها را از طريق آموزش، مديريت تغيير و بازطراحى نظام به عنوان اجزاى اوليه مديريت دانش پاسخ دهند.

اهميت و نياز به مديريت دانش براى دولت:

                          مديريت دانش براى دولت ها در مواجهه با چالش هاى اقتصاد دانشى از اهميت بالايى برخوردار است. اين چالش ها عبارتند از:

• دانش به يك عامل تعيين كننده مهم رقابت پذيرى براى بخش دولتى تبديل شده است. ارائه خدمات و سياستگذارى وظايف اصلى دولت است. در يك اقتصاد دانشى دولت ها به طور روزافزون در اين عرصه ها در سطوح ملى و بين المللى در معرض رقابت قرار مى گيرند. به عنوان نمونه در سطح بين المللى سازمان هاى غيردولتى و دولت ها با سازمان هاى خارجى كه خدمات مشابه را ارائه مى دهند رقابت مى كنند. مؤسسات پژوهشى در تلاشند تا بهترين پژوهشگران و اعتبارات را جذب كنند در حالى كه دانشگاه ها به صورت روزافزون براى جذب بهترين دانشجويان و استادان با يكديگر رقابت مى كنند. در سطح ملى رقابت بين سازمان هاى دولتى به دنبال پيگيرى فرآيندهاى تمركززدايى افزايش يافته است. در بخش دولتى كالاها و سرمايه به اندازه بخش خصوصى مهم نيست اما دانش مهم است. دانش يك عنصر رقابت و منبع اصلى دولت هاست. عملكرد كارآمد دولت ها به فراهم آورى و اشاعه كارآمد دانش بستگى دارد.
• شركت هاى خصوصى كالاها و خدماتى را توليد مى كنند كه به طور روزافزون به سرمايه نامشهود وابستگى مى يابند، به صورت مستقيم با بخش دولتى رقابت مى كنند كه به ارائه خدمات و كالاهايى مانند آموزش، علم، امنيت و دانش مى پردازند.
• بازنشستگى كاركنان و جايگزينى مداوم كاركنان دانشى در بين بخش هاى دولتى چالش جديد را براى نگهدارى دانش و محافظت از حافظه سازمانى و آموزش كاركنان جديد فراهم مى آورد. بنابراين، بر سر دانش و عقلانيتى كه قابليت به اشتراك گذارى داشته باشد رقابت وجود دارد.
• مديريت دانش بر اين انديشه استوار است كه ارزشمندترين منبع هر سازمان دانش كاركنان آن است  (ایا در اداره ما اینگونه است ؟!!!!!!!) اين تمركز از نرخ بالاى تغييرات در سازمان هاى امروزى و كل جامعه نشأت مى گيرد. مديريت دانش بر اين اساس شكل گرفته كه امروزه همه كارها دانش مدار است و همه كاركنان به نوعى كاركنان دانش مدار به حساب مى آيند. اين بدين معناست كه شغل آنها بيشتر به دانش آنها متكى است تا مهارت هاى دستى آنها. به عبارت ديگر، خلق، به اشتراك گذارى و به كارگيرى دانش از جمله مهم ترين كارهاى همه افراد در سازمان هاست. وبرای مدیران آن اداره مهم ترین می باشد .اما در بعضی از ادارات سازمانی چه هر چه بدنبال دانش و کسب علم بالاتر باشی  نه تنها حمایت نمی شوید بلکه ضررهایی نیز برایمان در زمینه های مختلف ارزیابی و..... به دنبال خواهد داشت.
• راهکارها :

1-   یكى از راه حل هاى مناسب براى پاسخگويى به چالش ها اين است كه نگاه فعالانه اى نسبت به تجربيات مديريت دانش در بخش خصوصى داشته باشيم و آنها را اقتباس كنيم و در بخش هاى دولت به كار بگيريم. مديريت دانش داراى برخى قابليت ها براى تقويت كارآمدى دولت و رقابت پذيرى آن در محيط متغير است. بخش دولتى و سازمان هاى غيردولتى بايد با اين چالش ها روبه رو شود و از فرصت هاى به دست آمده از جهانى شدن، اقتصاد دانش مدار و گسترش هاى فناورى اطلاعات و ارتباطات به نحو احسن استفاده كند. در غير اين صورت اين به معناى از دست دادن فرصت هاى پيشنهادى مديريت دانش خواهد بود.

2-   آگاهى نسبت به مديريت دانش در بخش سازمانی  با برگزاری دوره ها وهمایش وسمینارهای داخلی برای مدیران وکارکنان. 

عمده ترين بخش يك تجربه موفق مديريت دانش، بالا بردن آگاهى تمامى مديران در همه رده ها و حتى كاركنان جزء است. براى اين كه سازمان بتواند فعاليت هاى مديريت دانش خود را هدايت كند بايد مفهوم مديريت دانش به صورت روشن تفهيم و در مورد منافع آن در بين همه كاركنان سازمان صحبت شود. مفهوم مديريت دانش بحث تازه اى نيست. سازمان ها معمولاً به شكل هاى مختلفى براى تصميم گيرى و توليد كالا و خدمات، مديريت دانش را تجربه كرده اند اما اين تجربه ها نظام مند و اصولى نبوده است. اصولاً آنچه درباره مديريت دانش، جديد است وجود آگاهى نسبت به فرآيند مديريت دانش است. سازمان هايى كه بدون آگاهى و دانايى به اجراى مديريت دانش مى پردازند به تمامى منافع حاصل از آن دست نخواهند يافت. مديريت سنجيده دانش به روش هاى نظام مند و كل نگرانه مى تواند آگاهى افراد و سازمان ها را در مورد فوايد مديريت دانش افزايش دهد. آگاهى نسبت به مديريت دانش در بخش دولتى پايين است. اين مسأله مى تواند بر پياده سازى كارآمد اقدام هاى مديريت دانش در سازمان هايى كه به دنبال ارتقاى عملكرد خود هستند، تأثير بگذارد. بنابراين، براى يك سازمان حياتى است كه هنگام شروع اقدام هاى مديريت دانش مفهوم مديريت دانش را به خوبى فهميده باشد.

فرایند کاری مدیریت دانش در سازمان :

1-   محتوا: در ابتدا، سازمان‌ بايد مميزی دانش را انجام دهد تا نقاط درونی و بيرونی تاثيرگذار بر دانش را شناسايی كند.

2-   اجتماع : مدیریت دانش موفق به اجتماع عملکردها یا گروهی از  افرادی که در درون سازمان همکاری دارند ، وابسته است . اینافراد در مراحل مختلف نظیر اماده سازی ، راه اندازی وانجام عملیات وکسب نتیجه نهایی با یکدیگر تعامل دارند .

3-   فرهنگ: پشتيبانی و حمايت مديريت ارشد، همسويی عقايد، اعتماد، انگيز‍ش اجزا اصلی فرهنگ مديريت دانش به شمار می‌روند و توجه مستمر به اين اجزا ضروری است. به عبارتی شما بايد به اطلاعاتی كه از همكاران دريافت می‌كنيد، اعتماد داشته باشيد و اطلاعاتی كه همكار ديگر از شما دريافت می‌كند با توجه به اعتمادی كه به كار شما دارد، ارزشمند خواهد بود و اگر اين روند استمرار يابد موفقيت مديريت دانش را سبب می‌شود.

4-   سرمایه گذاری : سرمایه گذاری در مدیریت دانش به منظور تسریع بهره گیری از نواوری ها وافزایش دانش افراد سازمان عامل مهمی به شمار می روند .

5-     قابلیت اتصال : تکنولوژی به تنهایی برای موفقیت رویکرد مدیریت دانش کافی نیست اما می تواند زیرساخت مناسبی برای اشتراک گذاشتن دانش وفعال سازمهمی باشد . دسترسی همه بخش های سازمن به معمار مدیریت دانش ، برنامه های مبتنی به وب ، دیوایس های سیار، ابزارهای داده کاری ، پیشتازهای پشتیبان زیر ساخت مدیریت دانش هستند . تکنولوژی رفتراهای جدید دانش را فعال می سازد .

 

 

 

 

 

 

 

بخش دوم :

 

دانشگران سازمانی :

             درچند ساله اخیر در سازمان خود شاهد استخدام نیروهای جدید بوده و هسیتم که انتظارات وتمایلات آنها متقاوت با کارکنان نسل گذشته می باشد . کارکنان تازه استخدام با نگرش همه جانبه پیرامون خود سعی دارند تا با دانش واندوخته خود به راه حل های منطقی و بهره ور سازمان دست یابند . نیرو های دانشگاهی مناسبی که به دلیل دستیابی به اطلاعات و انگیزه های فراوان برای کسب و به اشتراک گذاشتن این اطلاعات به دنبال پیشرفت وموفقیت در حرفه وتخصص خود هستند .

(وامروزه با ورود بحث مدیریت دانش در بخش دولتی و این نیروهای دانشگاهی مناسب در سازمان  خود  دارای چالشها و فراز ونشیب هایی هستیم که نیاز به بررسی دارد . چرا که در بعضی از زمانها و مکانها رفتارهایی غیر منطقانه و خارج از روش وچارچوبهایی انجام می شود  که با این کار نه تنها انگیزه کاری را از بین برده ایم بلکه اثرات جانب منفی نیز د رسازمان به جا گذاشته ایم . نمونه بارز آن ارزیابی عملکرد کارکنان در بعضی از ادارات که براساس یکسری دیدگاههای نظری وکوتاه بین (جلوی پای خود دیدن ) نشات می گیرد .  وکارکرد واقعی فرد برایشان اهمیتی ندارد که هیچ، سعی در پایین بردن ارزش کار و خود کارمند نیز می کنند. )

نوع کارها :

اولین موضوعی که اکنون درسازمان به وضوح قابل مشاهده می باشد تغییر نوع کارها است که در سازمان خود نیز در چند ساله گذشته مشخص می باشد. نحوه انجام كارها تفاوت هاي اساسي با همديگر دارند و نوع رفتارهاي كاري كارگران كاملاً عمومي و مشخص است د رحالي كه رفتارهاي كاري دانشگران ماهيت خصوصي و منحصر به فرد را داراست. ( در اکثر ادارات ما کارهای دانشی اهمیتی برای مدیران ندارد این کارهای دستی است که از اهمیت ویژه ای برخوردار است  . وهمیشه افرای که روش کارهای دستی ( لقمه دور سر چرخاندن ) استفاده می کنند بیشتر سود برده اند.چرا که اینگونه کارها بیشتر به چشم می اید.)

 

جدول 1-ويژگي هاي كار دستي و دانشي(Nickols,2003)

 

ویژگی های دانشگران :

روحيه آنها به شكلي است كه در مقابل تنبيه شكننده و تشويقها عامل بسيار مهمي در انگيزش آنهاست

            نزد دانشگران شغل و ماهيت آن، اولويت اصلي است

علاقه فرانی به تغییرد ر شغل دلخواه خود دارند .

                        به همكاران و احترام و توجه آنها بيشتر دل مي بندند، تا مافوق هاي سازماني

            عامل اصلي انگيزش آنها كسب موفقيت در شغلشان است

            براي محيط كاري خود اهميت زيادي قائل هستند

            در نتايج كسب شده از كار، دنبال تنوع هستند

            وابستگي اندكي به اطلاعات در اختيار دارند و براي كسب اطلاعات بيشتر و بروزآوري آنها تلاش مي كنند

            دانشگران افرادي پرسشگر هستند و براي رسيدن به پاسخ هاي مورد نياز، سئوالات فراواني را مطرح مي كنند

به ضوابط و مقررات موجود در سازمانها خيلي پايبند نيستند و تمايل فراواني به تغيير و دگرگوني در ساختارهاي موجود دارند

            نسبت به كار و تخصص خود، تعهد زيادي دارند

به آزادي عمل در انجام پروژه ها و كارهاي سازمان، اهميت زيادي مي دهند

مدیریت منابع انسانی در حوزه نیروهای دانشگر

موفق ترين سازمانها، آنهايي هستند كه افرادي را كه توانايي ايجاد ارزش افزوده از طريق كسب و به كارگيري دانش و فن آوري‌هاي جهاني دارند، جذب، پرورش و نگهداري نمايند. امروزه استعداد و دانش نيروي كار عامل اصلي موفقيت است.

اتخاذ رويكردهاي جديد در جذب و استخدام نيروهاي دانشگر، امري است كه در عمده سازمانها مشاهده مي شود. تشكيل مراكز ارزيابي(Assessment center) به منظور جذب بهترين نيروها در كنار استفاده از تكنيك هاي گوناگوني همچون تست هاي روانشناسي شخصيت، بازي هاي گروهي، طرح سئوالات كاربردي، شبيه سازي محيط كار، مصاحبه هاي عمومي و روانشناسي، مصاحبه هاي تخصصي مرتبط با شغل و حرفه و … مواردي هستند كه راه را براي ورود نيروهاي دانشگر به سازمانها هموار مي كنند. اما در اين ميان مشكلات و چالش هايي به شرح زير وجود دارند:

• بالا رفتن درخواست ها و هزينه هاي نيروي كار
• تغيير انتظارات نيروي كار
• تحرك زياد نيروي كار و احتمال ترك سازمان در فاصله زماني نه چندان دور
• رواج حرفه گرايي، به نحوي كه افراد در گذشته به دنبال رشد در سازمان بودند ليكن اكنون به دنبال رشد و پيشرفت در زمينه حرفه و شغل خود هستند
• رشد چشمگير هزينه هاي استخدامي
• كمبود نيروهاي متخصص و مجرب در بسياري از شغل هاي مهم مورد نياز
• عدم ايجاد فرصت هاي تجربي در فرايند آموزش آكادميك نيروهاي دانشگاهي

عليرغم اينكه بيشتر اين چالشها به فضاي بيرون از سازمانها و كلان كشور بر مي گردد، ليكن يك سري عوامل مي تواند به جذب بهتر و مناسبتر دانشگران كمك نمايد. از جمله اينكه شرايطي را فراهم كرد تا دانشگران با آگاهي بيشتري جذب سازمان شوند. براي مثال:

• فعاليت هاي سازمان را در قالب بروشوري در اختيار آنان گذاشت
• بازديدهاي علمي و آشنايي با سازمان را قبل از جذب ترتيب داد
• پروژه هاي دانشگران را در سازمانها بر عهده گرفت
• كارآموزي ها را در جهت بهبود روابط صنعت و دانشگاه تسهيل كرد

       سازمانها براي پرورش و توسعه نيروي انساني خود ناچار به استفاده از شيوه هاي جديد و كارآمد مديريت هستند، چراكه از جريان پرورش هم خود منتفع مي شوند و هم تاثير مثبت فراواني بر نيروهاي كاري سازمان مي گذارند. رويكردهاي جديد اتخاذ شده در قبال نيروهاي دانشگر بيانگر اين موضوع است كه، توسعه و پرورش آنها همواره موجب خلق مزيتهاي رقابتي شده و باعث حركتهاي موفق سازمانها در راستاي دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده مي گردد.

همانگونه كه كيپ در سال 1989 عنوان كرده است، يكي از اهداف اوليه مديريت منابع انساني، خلق و فراهم آوردن شرايطي است كه از طريق آن استعدادهاي بالقوه كاركنان كشف و شكوفا گردد و تعهد آنها به سازمان افزايش يابد. اين استعداد بالقوه نه تنها به توان آنها در فراگيري و به كارگيري دانش و مهارت هاي جديد مربوط مي شود بلكه شامل افكار و نقطه نظرات ارزشمند آنها در خصوص سازمان نيز مي گردد.
در همين راستا سازمانها با نگاهي دوباره به كاركردهاي مديريت منابع انساني بايد بكوشند تا به منظور پرورش و بالندگي نيروهاي دانشگر در اختيار، فعاليت هاي عمده و اساسي را به شرح زير، در اين راستا به انجام برسانند.

آموزش

در مفهوم توسعه و پرورش منابع انساني هدف ايجاد مهارت هايي است كه فرد بتواند خود را براي احراز مشاغل بالاتر و يا مسئوليت هاي سنگين تر آماده كند. بنابراين برنامه هاي آموزش توسعه منابع انساني به منظور رشد افراد بدون ارتباط با مشاغل جاري يا آتي سازماني است. اين بدان معنا نيست كه نتيجه حاصل از برنامه هاي آموزشي توسعه در مشاغل جاري يا آتي افراد سازمان بدون استفاده باشد بلكه برنامه هايي طراحي مي شوند و در يك كلام هدف برنامه هاي آموزش توسعه اينست كه سازمان را هميشه زنده و پابرجا نگه دارند تا روند انطباق و تغيير روشها و سياستهاي سازمان به سهولت انجام پذيرد.

       راهبردهاي جديد آموزش در ارتباط با پرورش نيروهاي دانشگر شامل سه مرحله اساسي است كه به شرح زير مي باشد:

• مرحله نيازسنجي ؛ شامل داشتن نگرش آموزش جهت دار و استفاده از روش منطقي بر اساس منابع زير:
• بررسي نيازمنديها، الزامات و نيازهاي كسب و كار
• بررسي وضعيت رقباي سازمان و شناسايي محورهايي كه براي سازمان، انحصار رقابتي ايجاد مي‌كند
• استفاده از دانش هاي در حال توليد
• بهره گيري از ديدگاه ها و تجارب خود دانشگران
• مرحله تدوين محتواي مورد نياز پرورش دانشگران ؛ اين محتوي بر اساس اصول زير طراحي مي گردد:
• اصل تازگي محتوي
• اصل موقتي بودن محتوي
• اصل خلاق برانگيز بودن محتوي
• اصل منحصر به فرد بودن محتوي
• اصل قابليت تبديل سريع محتوي به محصول
• مرحله تدوين راهبردهاي آموزش دانشگران
• راهبرد آموختن چگونگي يادگيري براي دانشگران
• راهبرد توليد و انتقال دانش
• راهبرد يادگيري در عمل
• راهبرد يادگيري تيمي

 

 

تقويت انگيزه هاي دانشگران

از مهمترين مواردي كه موجب پرورش و توسعه نيروهاي دانشگر در سازمانها مي شود ايجاد، حفظ و ارتقاء انگيزه هاي آنان است. اين امر زمينه را براي سرمايه گذاري بيشتر سازمانها در بهبود فرهنگ سازماني و فراهم كردن بستر ايجاد و ارتقاء انگيزه ها، هموارتر ساخته است. در همين راستا بايد نقش سازمانها را در پرورش استعدادها و بهبود انگيزه هاي كاري، در قالب چهار وضعيت زير خلاصه كرد:

• توانايي تشخيص و بها دادن به استعدادها
• هدف گذاري، ارزيابي، مربي‌گري و اخذ بازخورد
• دادن پاداش، مشوق و تشكر و قدرداني
• سرمايه گذاري در آموزش و توسعه كاركنان

 نقش افراد دانشگر نيز در قبال اين نقشهاي سازماني شامل موارد زير است:

• تقويت ويژگي هاي فردي، انگيزه ها و پشتكار
• توانايي برقراري ارتباط و انتقال افكار و احساسات
• ميل مستمر به يادگيري و پيشرفت
• پذيرش انگيزاننده ها و محرك هاي سازماني

 حال با توجه به اين نقشها و تعهدات، سازمانها مي توانند از الگوي زير جهت ايجاد و ارتقاء انگيزه در نيروهاي دانشگر، بهره بگيرند.

 

مديريت عملكرد

       مديريت عملكرد نقش اساسي را در پرورش نيروهاي دانشگر ايفا مي كند، اين روش جامع با بهره گيري از مولفه هاي منسجم و متناسب با روحيات و شرايط كار دانشگران، فضايي را بوجود مي آورد كه عملكردهاي موفق ديده شده و قضاوت هاي شخصي و سليقه اي از سازمانها رخت بر بندد( قضاوت های شخصی وسلیقه ای که ادارات ما را فلج کرده و به طور مشخص وواضح می بینیم که چه نیروهای مستعدی را غیر مستعد و راه را برای افرادی چا..... هموار می کند.) مديريت عملكرد فرايندي است مبتني بر يك سري فعاليت ها و به نحوي بنا شده است كه بايد از طريق بهبود مستمر عملكرد افراد و گروه ها در جهت بهبود راهبردي و اثربخشي سازماني طراحي شود. مديريت عملكرد بخشي از مديريت منابع انساني است و وظيفه آن ايجاد ارتباط بين مديريت بوده و در فرايند ارزيابي عملكرد، ابتكارات و خلاقيت هاي افراد را نيز در نظر مي گيرد.

امروزه سازمانها با پياده سازي مديريت عملكرد تلاش دارند تا با دخيل كردن نيروهاي دانشگر در اين فرايند، تفاوتهاي اساسي عملكردي را براي افراد سازمان محسوس نموده و موجبات رشد و بالندگي آنها از يك‌سو و تعالي و پيشرفت سازمان از سوي ديگر را فراهم نمايند.

5-4- نگهداري نيروهاي دانشگر

مطابق با يافته هاي تحقيقاتي در آمريكا، اروپا و آفريقا (Horwitz,2003) ترك خدمت دانشگران در بين ديگر نيروهاي كار بيشتر است، پس اتخاذ استراتژي هاي لازم به منظور جلوگيري از ترك خدمت آنها بسيار حائز اهميت است. هرچند تحقيقي در خصوص ترك خدمت نيروهاي دانشگر در سازمانهاي ايراني صورت نگرفته، ليكن جلوگيري از ترك خدمت نيروهايي كه هزينه هاي گزافي را از جهت جذب و سرمايه گذاري بر روي آنها، براي سازمانها در بر داشته است امري است بديهي و روشن است و نيازمند شناخت نيازها و بازنگري در مكانيزم هاي نگهداري اين نيروها مي باشد. بالا بردن شرايط مناسب نگهداري نيروهاي دانشگر، منجر به افزايش رضايت شغلي آنان گرديده و در نهايت تعهد سازماني بالايي را براي استمرار فعاليت در سازمان پديد مي آورد.
ناگفته نماند كه سنجش منظم و پريوديك رضايت شغلي و تعهد سازماني نيروهاي دانشگر مي تواند معيار مناسبي را در خصوص اثربخشي فعاليت هاي مديريت منابع انساني در راستاي نگهداري اين نيروها در اختيار سازمان بگذارد، كه در تصميم گيري ها و تبيين استراتژي هاي سازماني كمك شاياني مي نمايد.

همانطور كه در بخش هاي آغازين اين مقاله ويژگي هاي نيروهاي دانشگر مورد بررسي قرار گرفت و در بخش هاي ديگر عمده عوامل منجر به ايجاد و ارتقاء انگيزه بحث شد، در اين بخش لازم است تا مطالبي در راستاي بهبود شرايط نگهداري كاركنان در سازمانهاي ايراني كه حاصل تجربيات محقق و مطالعات صورت گرفته است آورده شود. مهمترين عوامل نگهداري نيروهاي دانشگر عبارتند از:

• قرار گرفتن نيروهاي دانشگر در گروه هاي كاري، بر اساس تحقيقات صورت گرفته در انگليس عمده رضايت اين نيروها در تعاملات و ارتباطات صورت گرفته با همكاران كسب مي شود
• نوع فعاليت هايي كه دانشگران طالب انجام آن هستند بيشتر چالشي است، لذا قرار گرفتن در محيط هايي با سئوالات و تلاش براي رفع ابهامات موجود آنها را نسبت به سازمان متعهد تر مي سازد
• سيستم پرداخت از مهمترين عوامل است كه بايد بر مبناي عملكرد دانشگران باشد
• وجود ابزارهاي دسترسي به اطلاعات همچون اينترنت و منابع كتابخانه (با وجود شرايط نامساعد دسترسي به اينترنت در كشورمان)
• فضاي فكري مناسب از حيث گرايش همكاران به كسب دانش و بروزآوري اطلاعات
• زمان حضور منعطف و بهره گيري از ساعات شناوري كار در مورد نيروهاي دانشگر
• تقدير و تشكر از موفقيت هاي كسب شده بوسيله دانشگران
• فراهم سازي ابزارهاي خود كنترلي و ايجاد فضاي اعتماد و همدلي
• آزادي و استقلال عمل در انجام فعاليت هاي محوله به دانشگران
• مشاركت خواهي در تصميم گيري ها و تبيين استراتژي ها سازماني
• مشاركت نيروهاي دانشگر در مالكيت (خصوصا بنگاه هاي كوچك دانش محور)
• به اشتراك گذاشتن فعاليتهاي نيروهاي دانشگر در سازمانها و تبادل اطلاعاتي اين نيروها با يكديگر
• توجه به مشكلات شخصي و خانوادگي
• ترسيم مسير شغلي و تسهيل ارتقاء سازماني اين افراد
• توسعه كانالهاي ارتباطي در سازمان
• استقرار نظام مناسب پاداش
• بهبود شرايط ارگونوميكي كار
• ايجاد فرصتهاي پيشرفت تخصصي و دانشي
• ارائه اطلاعات شفاف در برخي از تصميم گيري هاي كلان سازماني

6- نتيجه گيري

افراد دانشگر افراد پرتلاش، حرفه اي، علاقه مند به ياد دهي و يادگيري و تاثير گذار در تمامي فعاليت هاي پيش روي سازمان هستند. اصول مديريت و رهبري اين نيروها با سايرين تفاوتهاي اساسي دارد و لزوم شناخت اين تفاوتها با توجه به شرايط بوجود آمده در بازار كار، نياز مبرم و حياتي سازمانهاست.

فراهم كردن محيطي كه باعث تسري يادگيري و ياد دهي در سازمان گردد، نيازمند ابزارهايي همچون فعاليت هاي تيمي و ارزش گذاشتن به تخصص ها و صلاحيت هاي افراد است.( ارزش هایی که در ادارات ما کم رنگ شده اند. ) كه همين رويكرد مي تواند به افزايش تهعد سازماني آنان منجر گردد، عليرغم تحقيقات اندك صورت گرفته در رابطه با شرايط بهره گيري از فرصت هاي پيش آمده با وجود چنين نيروهايي در سازمانها، بحث هاي مطلوبي در حوزه مديريت منابع انساني شكل گرفته است.هدف این است که با برشمردن راهكارهايي در جهت استفاده بهينه از قابليت ها و توان اين نيروها، شرايط مطلوب قرار گرفتن اين افراد در فرايند مديريت منابع انساني مورد بررسي قرار گيرد.

 

 

 

 

 

 

 

 

توجه :

(مطالب ترکیبی است از مقالات چاپ شده روزنامه ها ومجله ها و  کتابهای مرتبط ودر قمست هایی نظرات و ترجمه های شخصی ،لذا خواهشمند است در صورت استفاده از مطالب ، مراجع ومنابع استفاده شده نیز مشخص گردد.)

(برای دریافت مطالبی در خصوص مدیریت دانش ( Knowledge Management—Emerging Perspectives ) به زبان انگلیسی به وبلاگ fghasemi57.blogfa.com  مراجعه شود.)

مراجع:

•         چالش هاي سازمانهاي ايراني در مواجهه با نيروهاي دانشگر : راهكارهايي در حوزه مديريت منابع انساني نويسنده : اسماعيلي، ايوب سال انتشار : 1387

•         آرمسترانگ، مايكل، اعرابي، مديريت استراتژيك منابع انساني، دفتر پژوهشهاي فرهنگي،1381

•         سلطاني، ايرج، مديريت عملكرد بستر ساز پرورش منابع انساني، اركان دانش،1383

•         سلطاني، ايرج، تعامل نيازسنجي و اثربخشي آموزش در سازمانهاي يادگيرنده، اركان دانش، 1385

•         ميزگرد مجله تدبيرپيرامون مديريت كاركنان علمي، چالشهاي حال و آينده

•         هلر، رابرت، عليميرزايي، سعيد، مديريت كاركنان، سارگل،1383

•         روزنامه ایران شماره 3561 صفحه 8

•         مديريت دانش در بخش دولتي  مترجم : حسن زاده، محمد  سال انتشار : 1385

•         سایت های اینترنتی .

•         Alison, Kidd, The Marks are on the Knowledge Worker, Hewlett Packard Laboratories, 1994

•         Drucker, Peter F, Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Harper & Row, New York, 1973

•         Drucker, P. Managing in turbulent times. London: Heinemann. 1980

•         Harwitz, F.M, Heng, T, Quazi, H. A, Finders, keepers/ attracting, motivating & retaining Knowledge Worker, HRM journal, 2003

•         Naisbitt, J. Megatrends. New York: Warner Books. 1982

•         Nickols. Fred, The Shift to Knowledge Work, 2003

•         Zand, D.E. Information, organization, and power. New York: McGraw-Hill, 1981

 

Fghasemi57.blogfa.com

Fghasemi57@yahoo.com

fghasemi7@gmail.com

اگر از آنچه گذشته است عبرت بگيري، آنچه باقي مانده است را نگاه خواهي داشت. )امام علی (ع))

 

حکایت (منبع :سایت راهکار مدیریت)

متن حكايت

مهندسي بود كه در تعمير دستگاه هاي مكانيكي استعداد و تبحر داشت. او پس از 30 سال خدمت صادقانه با ياد و خاطري خوش باز نشسته شد. دو سال بعد، از طرف شركت درباره رفع اشكال به ظاهر لاينحل يكي از دستگاه هاي چندين ميليون دلاري با او تماس گرفتند. آنها هر كاري كه از دستشان بر مي آمد انجام داده بودند و هيچ كسي نتوانسته بود اشكال را رفع كند.

بنابراين، نوميدانه به او متوسل شده بودند كه در رفع بسياري از اين مشكلات موفق بوده است. مهندس، اين امر را به رغبت مي پذيرد. او يك روز تمام به وارسي دستگاه مي پردازد و در پايان كار، با يك تكه گچ علامت ضربدر روي يك قطعه مخصوص دستگاه مي كشد و با سربلندي مي گويد: «اشكال اينجاست!»

آن قطعه تعمير مي شود و دستگاه بار ديگر به كار مي افتد. مهندس دستمزد خود را 50000 دلار معرفي مي كند. حسابداري تقاضاي ارائه گزارش و صورتحساب مواد مصرفي مي كند و او بطور مختصر اين گزارش را مي دهد: «بابت يك قطعه گچ: 1 دلار و بابت دانستن اينكه ضربدر را كجا بزنم: 49999 دلار»

 

شرح حكايت

اين شركت توانايي انتقال دانش از نيروهاي با تجربه به نيروهاي جديد را ندارد و بنابراين براي استفاده دوباره از دانش توليد شده در طول سالها در شركت، كه هزينه هاي زيادي براي آن پرداخت كرده است، بايد دوباره هزينه كند.